企业国际化途径

出处:游戏玩家inone    更新日期:2019-01-20
我要写一篇《我国企业走向国际化的途径比较分析》
是一篇毕业论文
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不单单是企业国际化 以下文章请参考。
企业国际化是世界经济一体化的必然结果,也是中国经济和企业争取更大发展的必由之路。历史的车轮进入21世纪以来,我国经济成为亚洲经济发展的新的火车头,并进而成为世界经济的火车头。2004年,中国进出口贸易总额首次突破万亿美元,达到10017亿美元,在全球贸易中的排名升至第三位。国内、国际经济的发展促使越来越多的中国企业走出国门,进行国际化成长。
现阶段我国企业国际化成长的特点主要表现为以下几方面:
1.投资主体多元化
从投资主体的角度分,包括中央部委和各省市的专业外贸公司;中央部委和各省市的对外经济技术合作公司,主要经营对外工程承包和劳务输出业务;金融企业,包括中国银行和1979年后恢复发展起来的信托投资公司、保险公司等;工业企业和工贸集团,如首钢,自1988年以来首钢己在欧美国家和港澳地区投资兴办独资、合资企业20多家;窗口型企业,主要指1979年以后由各省市地方政府和中央有关部委在港澳地区兴办的以收集信息为主要任务的综合性公司;其他企业,包括农业、科技、旅游、餐饮、运输等行业领域的企业。
2.集中化的地域分布
企业在采用国际化成长战略时,在地理方向上以亚洲|(港、澳、新、日、泰等)、俄罗斯、美国、加拿大和澳大利亚为主。目前,我国的境外投资已遍布世界150个国家和地区,但最多的还是前面列举的地区。在这几个地区投资的中国企业数约占投资企业总数的70%。
3.多元化的行业选择
目前,采取这种形式的企业涉及资源开发(矿业开采、林业开发、远洋捕渔)、加工装配、生产、交通运输、工程承包、医疗卫生、金融、旅馆、旅游及餐饮等多个行业,其中又以自然资源开发为主。
4.合营化的扩展方式
我国企业采用投资方式进行国际化经营时,多以合资为主,合作伙伴多为华侨,华侨在语言和文化上与中方经营者更能融合,合作起来更容易,风险更小。
5.小型化的项目规模
我国企业对外投资项目的规模一般较小。有报道称,广东省海外企业投资多数在30万美元以内,经营比较分散,既无产品优势,又无资金优势,这种“散兵游勇”式的海外投资方式,完全不适应当今的经济发展形式。按平均投资项目投资额计算,发达国家为600万美元,发展中国家为260万美元,东欧国家也达140万美元。而我国上海海外投资约1.6亿美元,平均非贸易性企业投资不足80万美元,规模过小,显然缺乏市场拓展能力。
6.我国企业采用投资方式进行国际化经营时,多以兴建为主,收购当地企业为辅。总体说来,采用投资进入国际市场的企业多为国有企业,这些企业本身的经营管理水平也不是很高,无论是从风格上讲,还是从效率上讲,都与国外同行相去甚远。因此,我国企业在采用投资进入时,更倾向于兴建,一切从头开始,而不愿意去收购一个“异体”,再下大力气去融合它、改革它。
一、国际化过程中的弱点
由上述我国企业国际化成长的特点,可以归纳出我国企业国际化过程中表现出来的一些弱点,具体表现如下:
第一,相当部分企业的海外市场开发能力不强
受传统经营方式的影响,我国大多数企业对海外市场环境认识不够,海外市场开发能力不强。长期以来,受我国经济体制的影响,我国大部分企业没有对外贸易经营权,必须通过专门的外贸公司以间接出口的方式来开展涉外业务。采用间接出口的方式,把制造商和海外市场隔绝开来,企业无法直接接触目标市场,不可能积累自己的市场进入经验,并适时了解目标市场的需求,针对目标市场的需求适时修正产品。因此,间接出口方式并不能很好地为我国企业提供经验和学习机会,许多涉外企业通过间接出口并未真正积累国际经营经验,无法为更深入地进入国际市场、参与国际经营进而实现国际化成长奠定基础。一旦遇上国际化成长的机会,也是仓促应战,根本无法做到知己知彼,常常遇上一些始料不及的情况,最后是乘兴而来,败兴而归。
此外,我国企业对当前国际市场形势和通行做法了解不够,对“游戏规则”认识不足,参与国际化经营比较盲目。对国际社会的通行做法了解不够,也就无法实现企业自身核心能力与环境之间的最佳适应,更谈不上核心能力成长的最大化。因此,我国企业在国际化的进程中,经常受挫。
第二,企业对目标市场的环境被动适应,缺乏主动引导的精神
我国企业在选择国际化成长方式时,目标市场相对集中在与我国开展经济交往较多的国家,其中一条主要的原因就在于我国企业对这些地区比较熟悉,企业能够有效地适应当地的环境,促进企业的国际化成长。
自改革开放以来,我国加强了与外国的政治经济联系,通过长期的交流与合作,有效地推动了双边或多边经贸关系的发展,对彼此的政治经济环境都有了深入的了解,这为我国企业顺利地走向国外奠定了基础。此外,通过长期的经济交往,双方逐渐建立起了相互信赖的关系,在政策法规上将给予对方企业一定的优惠条件。这些条件有利于企业核心能力移植,在一定程度上还可以增强企业核心能力的可支撑性和相容性,推动我国企业顺利地实现国际化成长。
然而,海外市场的成长机会并不一定与母国和东道国的关系成正比,如果过分地看重双方的交流传统,而忽视了潜在的成长机会,对企业来说,不能不说是一种损失。因此,企业应该增强自身的主动适应能力,提高灵活性以有效地开发海外市场商机。
第三,多数企业以对廉价劳动力和原材料资源的获得能力来塑造企业竞争优势
目前,我国采用国际化方式实现成长的企业多集中在自然资源开发行业如矿业开采、林业开发和远洋捕渔等,工程承包、旅游、餐饮等行业仍主要以廉价的劳动力资源和自然资源的获取能力作为竞争优势的主要来源。较低的核心能力制约了我国企业的国际化进程,一旦资源变得稀缺时,劳动力和原材料也将变得昂贵,诸如此类的变化必将限制企业这方面能力的发挥,企业的竞争也将转向对资源利用效率的竞争。届时,依靠掌握廉价劳动力和原材料将难以生存和延续,难以适应变化的国内外环境,企业也将最终被逐出市场之外。较低的核心能力构成也难以有效地适应发达国家的市场环境,也就很难在这些国家有效地实现国际化成长。因此,我国企业在核心能力的构成上必须进行调整,转换核心能力的方向以提高资源利用效率,即发展技术核心能力与管理核心能力,改善核心能力的构成,实现对环境变化的有效适应。
第四,多数企业核心能力的特性表现较差,在一定程度上制约着国际化成长途径的选择
我国企业在采用国际化成长方式时,很少选用内部化的成长方式,而大多数采用合资企业的方式,而且合资伙伴多以华侨为主。究其原因在于我国企业对海外环境的认知不足,制约了核心能力可移植性的发挥,同时,由于企业自身能力水平的低下,核心能力的可支撑性差。传统的文化思想长期主导着企业的文化价值观念,使其难以与海外市场相容。因此,企业在选择国际化成长途径时,倾向于以合资的形式与华侨商人(如港、澳、台的一些商人)共同开发海外市场。通过与华侨商人的合作,一来可以借助其核心能力,弥补自身能力在可移植性、可支撑性方面的不足,二来由于历史文化渊源,同为中华儿女,在某些文化价值观念上具有很大的相容性,再加上华侨对当地文化的相融,有利于增强我国企业文化能力对海外市场的相容性。
此外,我国企业在采用直接投资进入海外市场时,倾向于新建,而不愿意收购海外现有的企业,原因也在于我国企业管理和文化等方面核心能力的相容性较差,不能很好地将外部资源有效地纳入本企业的能力体系。这在一定程度上也限制了我国企业的国际化成长速度。
第五,许多企业不注意国际化成长方式的优选,单一性选择国际化成长途径的现象普遍
许多国内企业在决定国际化成长途径时通常并不择优选取。虽然我国有些企业在选择国际化成长途径时,已经脱离了早期的盲目性,但在途径的优化上却做得很不够。我国许多企业常常采用“实用原则”来选择国际化成长途径,即企业在每一个目标市场都采用一种可行的、但不一定是最优的进入模式。我国许多企业在选择某一海外目标市场的成长途径时,一般从低风险的成长途径开始进行筛选,找到一个符合企业核心能力水平和外部环境状况的可行的成长途径后,便不再进一步考虑其他成长途径。这种现象在某些国有企业中比较严重,产生这种现象的原因可能是企业缺乏对自身能力的认识和有效的评估手段,或是源于企业得过且过的心理。严格的说,这是一种极不负责的做法,其结果是虽无大功,亦无大碍,对国家资本极不负责任。也许在某种形式下,内部化成长和外部资源内部化的方式均可行,但究竟内部化方式带来的成长潜力大,还是外部资源内部化方式带来的成长潜力大,抑或是两种形式某种程度上的结合尚有待考证。
二、企业成长的对策
针对中国企业国际化成长中存在的弱点,我国企业在决定国际化之前,有必要对自身的核心能力的构成和方向及其海外目标市场特定环境之间的适应性状况有一个清楚的认识,以便合理地选择国际化成长途径,实现企业内部能力的有效积累和对环境的最佳适应,推动企业成长的最大化。
第一,以国际化的眼光来审视决定核心能力发展方向的企业总体战略
在国际竞争日趋激烈的今天,企业必须转换视角,从国际化的角度来重新审视企业的发展战略。以企业规模为例,许多企业在国内当属巨头,而放到国际市场上与大型跨国公司比较,则相去甚远,诸如汽车制造企业、计算机生产企业、电信企业、民航企业、证券商等都是十分典型的例子。在经营领域方面,由于加入世界贸易组织将使我国经济进一步融入国际分工和世界经济体系中,我国产业结构调整的步伐将大大加快,企业必须在依据国家产业政策的基础上,着眼于全球范围来考虑各产业的发展前景,确定经营方向,寻找市场切入点。在确立国际扩张战略前,要对全球市场进行全面的分析和判断,包括对国际化分工趋势和格局的把握,对投资环境的深入调查,如对有关税收、劳工、环保等方面的法律法规的全面了解。在产品结构、市场范围、竞争层次等方面,也要以国际化的视角审视和定位,进而确定培育核心能力的主攻方向。
第二,以国际化的眼光来重新审视企业核心能力的现状
核心能力是企业特定时期发展战略的产物,它一旦形成,反过来又会影响企业的未来行为和战略选择。企业对现有核心能力的高度依赖性,势必会制约企业新的战略选择。因此,面对复杂多变的国际化市场,企业有必要通过重组、剥离等多种方式突破现有核心能力的限制,引入和培育新的核心能力,使其成为以国际市场为依托的更强的核心能力。以国内汽车制造业为例,在国内市场,一些大型企业目前也都各自具有一定的核心能力,并己初步形成竞争优势。但是由于这些核心能力是在国内特殊环境中成长起来的,如果从国际化视角来看,这些能力显然难以支撑其产品在国际市场上的竞争优势。因此,突破既有核心能力,引入、培育更高层次的核心能力,并重新作出战略选择,便成为国内汽车企业实现国际化成长所面临的首要任务。又如我国几大国有商业银行,在国内市场具有明显的基于核心能力的竞争优势,但与世界银行业相比,在金融产品开发、营销网络、服务层次、管理水平等方面差距十分明显。银行企业只有突破既有核心能力,参照世界水准培育更高层次的核心能力,才能在未来的国际市场竞争中取胜。
第三,以国际化视角重新审视核心能力的技术系统及管理系统
这里有三层含义。一是以国际化标准来衡量核心技术。市场的国际化要求企业将产品或服务的品质标准提升到世界水准,因此,支持产品或服务品质的核心技术及围绕它的技术系统,无疑要达到世界水准。原本在国内领先的一些技术系统,如机械制造、电子、化工、汽车等方面的技术系统,必须以国际化视角重新审视,升级换代以向世界水准看齐。二是以国际化标准来衡量管理系统,包括企业组织制度、组织结构、管理模式、业务流程以及人力资源系统。在企业改革进程中,管理系统的革新严重滞后的局面至今仍未有大的改观。虽然许多国有企业都实行了现代企业制度,但现代企业的管理系统并未同步到位。在今后相当长的一段时期内,对国内企业而言,管理系统的变革与创新仍是核心能力发展的关键所在。特别是在国际化经营中,全球性采购国际化营销等已经成为国际企业经营的关键。国内企业在供应链设计、国际营销网络建设等方面,与国际企业存在较大的差距,全面提升这些方面的能力,也是企业发展核心能力的重要任务。
第四,以国际化视角看待企业核心能力中的文化系统
在当今国际化浪潮中,随着各国开放程度的不断加深,各国文化之间的渗透加强,这对企业及其员工价值观念势必产生巨大的影响。企业要开展国际化经营,必须把握这一趋势,吸收别国或成功企业文化中的优秀成分,同时要注意防止不良思潮的渗入。只有这样,企业才能适应国际环境的变化,在国际经营中保持和发扬自身文化优势,增强企业的凝聚力和向心力。如果只是单纯地强调文化和自我演化,而一味地排斥其他的文化,势必会阻碍对其他国家资源的利用和开发,难以适应国际环境的变化。
总之,作为竞争主体的企业,必须以国际化的眼光来全面深入审视自己的核心能力,以国际化的眼光建立自己的核心能力,才能塑造企业未来的国际竞争优势。
作者:朱雨良
商务部 研究院 《国际经济合作》 2005年 第2期

企业国际化战略,是指在经济全球化的背景下,企业积极参与世界分工体系,由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看,基本表现为在规模上是由小到大,在经营范围上由国内市场走向国际市场,在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程,具体包括生产要素方面的联系,如资金、技术、人力资本等;经营活动的联系,如研发、供应、生产、营销等方面。因此,我们可以将企业的国际化理解为一个双向发展的过程,即包括内向国际化和外向国际化两个层面。 内向国际化活动主要包括技术引进、三来一补、国内合资合营等;外向国际化活动主要包括出口、技术转让、国外合资合营、海外子公司和分公司等。同时,企业内向国际化与外向国际化之间并不是割裂的,而是存在着全过程、多渠道、多方式的联系,企业国际化从初期的技术、设备的进口开始,通过内向的国际经济联系,既为企业未来的发展奠定了物质和技术基础,又间接将企业与国际市场相连接。另外,这种联系不仅仅发生在初期,出口和跨国战略联盟实际上都体现出内向与外向国际化之间的紧密联系(Welch和Luostatinen,1993;梁能,1999)。 中国企业处在经济体制改革不断深化和对外经济更加开放的时期,不仅自身要经历市场化和国际化的过程,同时还要面对越来越多的跨国公司进入中国市场所带来的本土竞争。实际上,中国的企业是在本土竞争日趋激烈,自身不断发展和变革的前提下,来做出国际化战略选择的。结合中国企业多年来国际化战略发展的实践,从企业双向国际化的角度出发,基本可以将我国企业国际化战略的历程划为四个阶段,即技术引进、消化吸收阶段,产品出口阶段,建立战略联盟阶段和“走出去”阶段。 1.技术引进、消化、吸收阶段 自改革开放以来,我国企业扩大了对外经济交流,开展了大量的技术引进工作。从企业技术引进的对象来看,在1981年~1993年,我国技术引进合同总金额近363亿美元其中,成套设备和关键设备合同金额平均占合同总金额的78.2%,技术许可合同仅占10.3%,其他合同金额所占比例均比较小。另外,需要特别指出的是,在进入20世纪90年代以后,这种高比重的特征呈继续扩大的趋势,1991~1993年成套设备与关键设备合同数平均约占同期合同总数的比例升至55%,合同金额所占比重升至80.4%(何保山等,1996)。由此看来,企业技术引进过程中重“硬件”轻“软件”的现象非常明显。成套设备的引进只是形成了一定阶段性的生产能力,并未形成企业持续的竞争优势。从总体上看,我国企业对技术的消化、吸收和进一步创新重视不够,在关键零配件和关键技术上对国外厂商仍有较强的依赖。 另外,从企业技术引进的方式来看,20世纪80年代我国企业主要是通过技术贸易的方式从发达国家和地区引进先进或成熟的技术。随着进一步的改革开放,我国的技术引进方式也进入了复合型阶段,外商直接投资、专项贸易、BOT等方式也被运用到技术引进中来,尤其是外商直接投资的方式。 从以上的分析可以看出,这一阶段我国企业处于国际化的初期和准备阶段。一部分重视技术引进、消化、吸收的企业,不仅具备了一定的生产能力,同时还具备了一定的技术创新能力和市场竞争力,将会更加积极主动地参与到国际竞争中。 2.产品出口阶段 中国企业通过技术贸易和外商直接投资的方式引进技术,在此基础上,一些企业通过消化、吸收并进行了二次创新,大大提升了自身的技术水平和生产能力,如春兰集团、海尔等,生产出“物美价廉”产品,在国际上具有了一定的竞争力,并纷纷通过出口方式进入国际市场。 就企业的出口行为而言,又可以划分为前出口阶段(开始对国际市场感兴趣,并有意识地收集信息,对国际市场进行调查,同时出现不规则的出口活动)、试验性地卷入阶段(主要从事间接出口,开始小规模的国际营销活动)、积极投入阶段(以直接出口方式向其他国家出口产品)和国际营销战略阶段(以全球市场为坐标制定企业战略规划)。从这个划分可以看出企业的出口活动是一个由间接到直接,对市场认识逐步加深、跨国经营经验逐步丰富,从而使企业的出口业务不断扩大的过程(Paliwoda,1995)。 对中国企业的出口而言,也是一个渐进的、不断发展的过程。从经过海外代理商间接出口,到在海外设立销售公司直接出口,再到国际营销战略的高度,真正把握全球市场的发展。不同的企业在进入国际市场时,往往采取了不同的策略,具体反映在对出口方式的选择上和对品牌的重视程度上。例如,海尔和格兰仕就走了两条不同的道路。海尔进军海外市场采取了直接出口、创造品牌、营销本地化的方式,而格兰仕则采取的是间接出口、OEM的方式,没有从自己建立销售网络开始,而是选择了为其他知名厂商代工的方式进入国际市场。 通过以上分析可以看出,我国企业进入产品出口阶段,既是生产加工环节优势的体现,又是海外营销网络的发展过程,同时还能够通过迅速反映国际市场需求,刺激产品的研发和技术的提升。因此,虽然我们将出口活动归为外向国际化,并强调企业国际化阶段性的特征,但实际上它对企业内向国际化活动产生着重要的影响,这充分体现了内向国际化和外向国际化之间的互动关系。 3.建立战略联盟阶段 我国的企业处在世界分工体系之中,面对国际竞争的环境,企业的竞争优势更多表现为对价值链网络的组织、管理和控制的能力,而不只是企业单体之间的竞争。换言之,企业处在价值链网络竞争环境之下,企业间的关系表现为竞合的特征。产品出口意味着企业初步参与到国际竞争当中,但是下一个问题就是如何在激烈的竞争中保持竞争优势的问题,尤其对于发展中国家的企业更是如此。因此,发展企业间的合作关系,建立跨国战略联盟就成为企业进一步参与国际竞争的重要选择方式。 对于企业战略联盟的定义很多,在这里我们主要强调企业间的合作关系,即通过战略联盟获得价值链一体化的竞争优势。蒂斯将其描述为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标,而进行以承诺和信任为特征的合作活动(史占中,2001)。战略联盟本身是网络型的组织,具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的特点,具体包括研发环节、供应环节、生产环节和营销环节的联盟。 目前,我国一些企业也已经同跨国公司建立了广泛的战略联盟,包括技术、供应、生产、营销等方面的合作。截至2002年底,海尔已经同12个国外的家电生产厂商建立技术联盟,包括爱立信、东芝、三菱重工、飞利浦、德国迈兹、摩托罗拉等;小天鹅已经同东芝、松下、NEC、宝洁、摩托罗拉等建立技术合作;新飞冰箱同通用电气建立技术联盟。一些家电企业还同国外厂商建立了营销联盟,如海尔集团同日本三洋签署协议,TCL同日本松下和飞利浦签订销售合作协议,海信同日本住友建立市场合作等。建立零部件供应联盟的企业包括,TCL同日本松下、春兰集团同爱默生等。 4.“走出去”阶段 伴随着中国企业自身经营优势和技术优势的不断提升,一部分企业走出国门,在国外建立生产基地,或者在海外投资设立研发中心,获取先进的技术。这些企业中既有首钢集团、海尔集团、格力电器、春兰集团、康佳集团、格兰仕集团等著名的大公司,同时还有一些中小企业也进入到跨国经营的行列。 许多企业从自身实力出发,选择了境外加工贸易的方式,即以现有的设备和成熟的技术出资,在国外进行加工装配,带动和扩大国内设备、技术和零配件的出口,是一种以投资促进贸易的方式,比较适合投资到发展中国家,使我国企业实现所有权优势、区位优势和内部化优势(OLI)三者较好的结合。同时,需要强调的是,目前我国企业是以新建投资为主,并有少量并购投资发生;同时这些企业一般都具有一定的所有权优势(如家电行业、纺织业、轻工业的企业在技术方面的优势);投资的地区多集中在发展中国家,少部分在发达国家;就投资的动机而言,主要为市场寻求型和战略资产寻求型(包括技术、生产能力和网络资源等)①,也有少部分资源寻求型。 总体而言,从规模上、投资方式上、投资地区上以及所拥有的所有权优势水平上多个维度来判断,我国的企业仅仅是在“走出去”阶段迈出了试探性的一步,还远谈不上作为跨国公司在全球一体化、当地化以及“世界范围内学习”三个方面进行综合协调(Bartllett和Ghosha,1998),与完全意义上的“走出去”仍有较大距离。 二、对中国企业国际化战略的评价 纵观我国企业国际化的进程,从对国外技术引进提高生产能力和技术能力开始,到与国外市场发生联系进行偶然和零星的出口活动;再伴随着出口的增加,企业获取和掌握了更多的海外市场知识,出口活动开始通过海外代理商逐步稳定下来;随着海外业务进一步扩大,就有必要建立自己的销售子公司;伴随着进一步发展,企业结合自身的所有权优势、区位优势以及全球分工的考虑,不断延伸现存的价值链,开始同海外公司组成战略联盟或进行直接投资;最终目标是成为真正意义的跨国公司,融入世界分工体系。 渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征,具体而言,又可以进一步归结为以下两条演变路线:一是市场区位的演变,国内市场———周边及发展中国家市场———发达国家市场;二是经营方式的演变,技术引进———出口———战略联盟———走出去。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程,例如海尔的国际化战略历程。 另外,透过一些企业在国际化战略选择的失误,也可以从反面来映证渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略,但结果不甚理想,不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年4月就进入美国市场,与美国TNC国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司,但是在美国市场上连年亏损,并接近破产边缘。从1998年起,嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场,先后投资200万美元,在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂,以其产品质量较好,价格相对便宜,迅速打破日本厂商的垄断格局,开拓了拉美市场,并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。同时,在墨西哥和巴西等地的装配厂也在筹建之中。还有一些企业超越现阶段自身的实力,在海外盲目地进行多元化投资,全面出击,进入自身不熟悉的领域,不仅海外投资失败,并影响到国内业务。 总体上看,我国企业国际化战略进程中表现出的渐进性特征是与当前国际竞争本土化和自身实力相适应的。 三、我国企业国际化发展的对策 通过对我国企业国际化战略的评价,我们发现其中存在的和将要面对的主要问题,下面主要从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面提出相应对策。 1.从边缘到中心:海外目标市场的选择 海外目标市场具有宏观和微观两个层面的含义:一是在众多国家中选择某个或某些国家作为目标市场;二是在一国众多的子市场中选择某个或某些作为目标市场。“需求”是海外目标市场选择不变的主题,一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件:第一,具备没有满足的需求;第二,本企业有能力满足这一需求;第三,在满足需求的同时获得一定的经济效益,不能因为“虚名”、“冲动”而做出无利可图的决策。 透过上文嘉陵摩托海外目标市场选择的过程,我们可以加深对上述理论的理解。在这失败与成功之间,关键是企业海外市场需求的判断。 结合国内企业的实际情况来看,目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求,在技术的适用性上更强。同时,从动态的角度看,在企业实力得到积累的前提下,国内企业也可以将目光转向发达国家,去满足更高层次的需求。因此,“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。 海尔集团就是这一策略的实践者。从20世纪90年代中期开始,它就分别在印尼雅加达成立了印度尼西亚海尔保罗工业区,在菲律宾成立了菲律宾海尔LKJ地区有限公司,在马来西亚成立马来西亚海尔有限公司,同时还在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投资。伴随着各方面实力的增强,海尔又将目光移向了发达国家。2000年3月美国南卡州海尔工业园竣工投产;2001年6月,又收购了一家意大利电冰箱厂,首次实现白色家电跨国并购。 目前,东南亚、南美、非洲等发展中地区已经成为众多企业投资关注的焦点。力帆摩托进军越南市场,并占到60%的市场份额;康佳集团在印度建立彩电组装厂;格力电器在巴西建立空调生产厂等。此外,还有一些中小企业也加入了这一行列。如英雄金笔厂在南非当地生产、当地销售,年销售额达60万美元;民营企业无锡宝南机器制造有限公司在泰国兴建曼特股份有限公司,该公司的主要产品票证印刷机和表格印刷机在当地市场占有率近40%。另外,值得强调的是,当前在巴西、埃及、南非等地的通讯、汽车零配件、数码产品市场上都蕴涵着巨大商机,成为国内企业新的海外目标市场。 2.循序渐进:海外市场进入方式的选择 就国内企业而言,缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此,国内企业在海外市场进入方式的选择上,就采用了渐进性的策略,从低风险、低控制的进入方式,逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。 目前,国内企业基本上是沿着上述轨迹,由国际贸易为先导,然后再分阶段、分步骤的将生产、销售和研发环节向外拓展。其中,对于在海外建立子公司,有的企业采取新建的方式(绿地投资),还有的企业采取跨国并购的方式。例如,康佳在1995年以前,其产品几乎全部采取外方代理出口的方式,而自1996年以来,康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、南非、中东等地设立自己的销售机构。1998年开始,康佳陆续在印度尼西亚、印度等地进行海外生产型直接投资,建立彩电组装厂。 对于众多中小企业而言,贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。该方式具有风险小、成本低、见效快的特点。在运用贸易方式进入海外市场的过程中,应该逐步向直接出口过渡,这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格,同时还有利于及时掌握海外市场信息,积累国际营销经验,培养国际经营人才。 浙江民营企业在利用贸易方式进入海外市场的过程中,进行了创造性的发展。即在海外建立“专业性”市场,形成中国企业“集群”。1998年7月,浙江民营企业在巴西里约市繁华的圣保罗商业区,建立4000平方米的“中华商城”。1999年又先后兴建俄罗斯的“海宁城”、南非的“中华门”、尼日利亚的“中华商业中心”、匈牙利的“中国商城”。此外,还在美国、荷兰、阿联酋、乌克兰等地兴建了专业市场。实际上,“专业市场”的方式已经成为中国企业抢摊海外市场的一道独特风景线,并逐渐取代了犹太人在南美市场的垄断地位。 3.利基战略:海外市场竞争战略的选择 企业自身的实力是参与国外企业竞争与合作的基础,国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程,常常是以产品市场的突破表现出来,换言之,就是产品从走出国门,进入国外市场,到占领当地市场,再到全球资源的优化组合和相关行业的发展。这一过程的背后就是国内企业价值链的嫁接、延伸和扩张的变迁,关键在于选择好突破口。作为发展中国家的企业来说,利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。 利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略,可以看成企业跨国经营,并不断成长壮大的竞争战略选择。“利基”对应的英文单词是“niche”,原意为佛龛,美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略,中国台湾学者译为“利基”。该战略的实质就是结合自身优势,寻找市场缝隙,集中力量进入,专业化发展,并成为领先者,实现市场渗透,同时建立各种壁垒,不断提升企业的国际竞争力。 例如,海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略,它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击,而是在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜,然后再考虑市场的全面渗透。目前海尔的此类产品已经在美国市场上占有50%以上的份额,并据此进入主流分销渠道。再如,格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产,都成功地运用了这一战略。同样,这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

企业国际化经营 什么是企业国际化经营? 企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。 企业国际化的动因 不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个: (一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。 (二)寻找低成本的资源。 企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。 (三)打造核心竞争力。 核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。 企业国际化经营环境分析 企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。 (一)政治法律因素。 国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含: 1.政治制度; 2.国家安全; 3.商品检验法规; 4.劳工法案; 5.知识产品保护。 (二)经济因素。 需要特别予以重视的经济因素包括: 1.经济体制; 2.经济发展水平; 3.经济稳定性; 4.汇率变化; 5.税收政策; 6.通货膨胀率。 (三)社会文化因素。 每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大?研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中,企业面对的主要挑战是,如何在不同国家的多样化的社会文化环境中,制定并实施有效的国际化战略。 国际化经营战略选择 企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。 (一)国际化战略。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划,是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道,不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权,可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。 3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷,对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。 (二)进入国际市场的方式。 企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。 国际企业全球化战略的种类 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段,国际企业的经营战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹,但四者又不是可以完全相互替代的关系,而是既相对独立又相互依存的关系。 产品出口战略 产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用,对于大企业,这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于,它是全球化战略的起点,为更深层意义上的国际合作奠定了基础。 对于大多数国际企业而言,通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地,大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少,而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。 优点 1、增强抵御市场风险的能力,降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。 2、通过将国内产品直销海外,企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制;而若生产设施分建在世界几个地区,或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛,这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制,对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术,并促进产品快速更新换代。 3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模,继续利用国内生产资源。 缺点 1、企业必须对付外国市场的各种障碍,如关税及各种形式的非关税壁垒等。 2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。 3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。 4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。 契约协议战略 通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹,成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然,同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。 目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。 1.许可证贸易 指通过签订许可合同(Licensing Contract),由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方,输入方支付给输出方专利权使用费。 国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行,互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中,许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。 优点: (1)不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。 (2)它是穿透国外市场障碍的有力武器。 缺点: (1)控制程度低 (2)培育竞争对手 2.特许经营(Franchising) 是许可证贸易的一种变体,特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者,后者则支付一定金额的特许费(Franchising fee)。 在美国,特许经营正成为增长最快的贸易形式。 优点: (1)它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。 (2)通过出售一揽子特种经营权,提高了特许专业公司的知名度。 (3)特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中,可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。 缺点: (1)特许经营主要适用于那些服务行业,而对于高技术产业或一般制造业则不适宜,也很难推而广之。 (2)与许可证贸易相似,一旦特许经营协议签字生效后,管理上也易于出现失控现象,特别是在发展中国家,由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则,文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。 3.分包(Sub-letting) 是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。 优点: (1)精悍主业 (2)降低成本 (3)获得技术竞争优势。 缺点: (1)自身生产能力的弱化,以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。 (2)生产经营的空洞化。 对外直接投资战略 对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI),是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心,以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权,即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权,能够行使表决权,并在经营管理中享有发言权。 对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定,信息技术革命的日新月异,贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进,只要这一趋势不变,国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎,推动世界经济向前发展。 国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种:一是采取新建(Greenfield)的办法;另一是兼并和收购(Mergers and Acquisitions)的办法。 1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment) 即独资企业,其所有权全部属于投资者,投资者提供全部资金,独立经营,获取全部利润。 优点: 有效克服进口限制,比出口能更深入地打入目标国市场,营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。 缺点: 创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。 特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下,新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移,其弊端的日益显现,新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。 2.跨国并购(M&A) 企业并购是企业兼并与收购的总称,前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。 目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。 优点: (1)并购可以使企业迅速进入目标国市场。 (2)并购可以迅速扩大产品种类。 (3)并购与“当地化”战略相辅相成。 (4)并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。 缺点: (1)并购过程中价值评估困难。 (2)各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异,并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善,并购后往往会出现貌合神离的局面,导致企业面临经营控制不灵的风险。 (3)企业并购使企业出现两极分化,会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局,从而形成产品市场价格上涨,要素市场失业者众多,而企业则会出现惰性滋生,创新动机减弱,以及因规模过大而产生效率低下等问题。 国际战略联盟 国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界,在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗,是更高形式的、更为激烈竞争的开始。 1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年,美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。 1.国际战略联盟的形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应 面向全球的市场导向 2.国际战略联盟的类型 研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业,共同开发新技术和共同研制某种新产品,共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险,共享研制所产生的利益,但不组成经营实体。 制造生产战略联盟 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中,常见是产品品牌的联盟。 联合销售战略联盟 国际企业间达成相互销售对方产品(或合作生产的产品)的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。 合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起,共同生产、共担风险和共享收益。 3.优点 (1)提升竞争力。 (2)分担风险并获得规模和范围经济。 (3)扩张市场。 (4)防止竞争过度。 (5)挑战“大企业病” 4.缺点 (1)合作难度大。 (2)利益平衡很难达到。 (3)合作开发的技术被滥用。 中国企业的全球化之路 (一)中国企业国际化进入新阶段。 2005年,中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计,前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元,较上年同比增长23.7%,其中出口5464.2亿美元,增长31.3%,进口4780.8亿美元,增长16.0%;累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。 (二)中国企业国际化面临的主要障碍。 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期,取得了很大的成绩,但是国际化程度还不高,发展还不成熟,同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面: 1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍,导致发展速度低,投资规模小,生产经营不成规模,海外并购对象质量不高等情况长期存在。 2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才,中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场,这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才,金融人才,严重限制了中国企业的国际化发展。 3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验,组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在:一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。 4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可,是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 中国企业国际化的途径 中国企业国际化要做好五个方面的工作: 1.培养国际化经营人才。 2.建立全球组织架构。 3.进行跨文化整合。 4.从事国际品牌推广。 5.打造企业核心竞争力。 希望我提供的这份资料能对你有帮助。

一、中国企业国际化战略进程分析:双向国际化的视角 企业国际化战略,是指在经济全球化的背景下,企业积极参与世界分工体系,由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看,基本表现为在规模上是由小到大,在经营范中国哪些企业具有国际化战略

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 企业国际化经营 什么是企业国际化经营? 企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。 企业国际化的动因 不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个: (一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。 (二)寻找低成本的资源。 企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。 (三)打造核心竞争力。 核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。 企业国际化经营环境分析 企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。 (一)政治法律因素。 国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含: 1.政治制度; 2.国家安全; 3.商品检验法规; 4.劳工法案; 5.知识产品保护。 (二)经济因素。 需要特别予以重视的经济因素包括: 1.经济体制; 2.经济发展水平; 3.经济稳定性; 4.汇率变化; 5.税收政策; 6.通货膨胀率。 (三)社会文化因素。 每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大?研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中,企业面对的主要挑战是,如何在不同国家的多样化的社会文化环境中,制定并实施有效的国际化战略。 国际化经营战略选择 企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。 (一)国际化战略。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划,是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道,不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权,可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。 3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷,对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。 (二)进入国际市场的方式。 企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。 国际企业全球化战略的种类 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段,国际企业的经营战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹,但四者又不是可以完全相互替代的关系,而是既相对独立又相互依存的关系。 产品出口战略 产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用,对于大企业,这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于,它是全球化战略的起点,为更深层意义上的国际合作奠定了基础。 对于大多数国际企业而言,通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地,大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少,而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。 优点 1、增强抵御市场风险的能力,降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。 2、通过将国内产品直销海外,企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制;而若生产设施分建在世界几个地区,或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛,这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制,对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术,并促进产品快速更新换代。 3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模,继续利用国内生产资源。 缺点 1、企业必须对付外国市场的各种障碍,如关税及各种形式的非关税壁垒等。 2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。 3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。 4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。 契约协议战略 通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹,成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然,同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。 目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。 1.许可证贸易 指通过签订许可合同(Licensing Contract),由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方,输入方支付给输出方专利权使用费。 国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行,互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中,许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。 优点: (1)不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。 (2)它是穿透国外市场障碍的有力武器。 缺点: (1)控制程度低 (2)培育竞争对手 2.特许经营(Franchising) 是许可证贸易的一种变体,特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者,后者则支付一定金额的特许费(Franchising fee)。 在美国,特许经营正成为增长最快的贸易形式。 优点: (1)它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。 (2)通过出售一揽子特种经营权,提高了特许专业公司的知名度。 (3)特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中,可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。 缺点: (1)特许经营主要适用于那些服务行业,而对于高技术产业或一般制造业则不适宜,也很难推而广之。 (2)与许可证贸易相似,一旦特许经营协议签字生效后,管理上也易于出现失控现象,特别是在发展中国家,由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则,文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。 3.分包(Sub-letting) 是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。 优点: (1)精悍主业 (2)降低成本 (3)获得技术竞争优势。 缺点: (1)自身生产能力的弱化,以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。 (2)生产经营的空洞化。 对外直接投资战略 对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI),是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心,以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权,即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权,能够行使表决权,并在经营管理中享有发言权。 对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定,信息技术革命的日新月异,贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进,只要这一趋势不变,国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎,推动世界经济向前发展。 国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种:一是采取新建(Greenfield)的办法;另一是兼并和收购(Mergers and Acquisitions)的办法。 1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment) 即独资企业,其所有权全部属于投资者,投资者提供全部资金,独立经营,获取全部利润。 优点: 有效克服进口限制,比出口能更深入地打入目标国市场,营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。 缺点: 创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。 特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下,新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移,其弊端的日益显现,新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。 2.跨国并购(M&A) 企业并购是企业兼并与收购的总称,前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。 目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。 优点: (1)并购可以使企业迅速进入目标国市场。 (2)并购可以迅速扩大产品种类。 (3)并购与“当地化”战略相辅相成。 (4)并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。 缺点: (1)并购过程中价值评估困难。 (2)各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异,并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善,并购后往往会出现貌合神离的局面,导致企业面临经营控制不灵的风险。 (3)企业并购使企业出现两极分化,会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局,从而形成产品市场价格上涨,要素市场失业者众多,而企业则会出现惰性滋生,创新动机减弱,以及因规模过大而产生效率低下等问题。 国际战略联盟 国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界,在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗,是更高形式的、更为激烈竞争的开始。 1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年,美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。 1.国际战略联盟的形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应 面向全球的市场导向 2.国际战略联盟的类型 研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业,共同开发新技术和共同研制某种新产品,共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险,共享研制所产生的利益,但不组成经营实体。 制造生产战略联盟 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中,常见是产品品牌的联盟。 联合销售战略联盟 国际企业间达成相互销售对方产品(或合作生产的产品)的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。 合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起,共同生产、共担风险和共享收益。 3.优点 (1)提升竞争力。 (2)分担风险并获得规模和范围经济。 (3)扩张市场。 (4)防止竞争过度。 (5)挑战“大企业病” 4.缺点 (1)合作难度大。 (2)利益平衡很难达到。 (3)合作开发的技术被滥用。 中国企业的全球化之路 (一)中国企业国际化进入新阶段。 2005年,中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计,前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元,较上年同比增长23.7%,其中出口5464.2亿美元,增长31.3%,进口4780.8亿美元,增长16.0%;累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。 (二)中国企业国际化面临的主要障碍。 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期,取得了很大的成绩,但是国际化程度还不高,发展还不成熟,同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面: 1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍,导致发展速度低,投资规模小,生产经营不成规模,海外并购对象质量不高等情况长期存在。 2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才,中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场,这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才,金融人才,严重限制了中国企业的国际化发展。 3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验,组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在:一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。 4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可,是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 中国企业国际化的途径 中国企业国际化要做好五个方面的工作: 1.培养国际化经营人才。 2.建立全球组织架构。 3.进行跨文化整合。 4.从事国际品牌推广。 5.打造企业核心竞争力。 希望我提供的这份资料能对你有帮助。

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