中国企业为什么要展开国际化

出处:游戏玩家inone    更新日期:2019-01-19
中国企业为什么要展开国际化 1、扩大出口,开拓海外市场。过去20多年来,开拓国际市场始终是中国企业海外投资的首要动机。近年来,我国企业充分利用各国市场进一步开放和加工贸易大发展的有利条件,通过海外投资办厂,带动我们的技术、设备、产品和服务的出口,改变了我们以往主要依赖产品贸易出口的模式。我国已有不少企业在东欧、东南亚、拉美和非洲设厂生产纺织品和服装。随着对外投资的增加,特别是境外经济贸易合作区的建立,每年形成的出口和产能转移规模更大。
2、促进产能转移和经济结构的战略性调整。近年来,我国企业通过海外投资向其他发展中国家转移当地需要的成熟技术,转移部分产能,既解决了国外市场的需要,又提升了我国和东道国产业结构,实现双赢。例如中国石油天然气集团公司按照“立足国内,发展海外,实施国际化经营”的战略目标,积极参与海外石油资源的开发,初步形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三大战略区,这其中我国的技术和设备发挥了极大的作用。
3、加强境外资源能源开发合作,充分利用国际资源取得新进展。我已与30多个国家建立资源能源长期合作关系,与俄罗斯、哈萨克斯坦、沙特、苏丹、澳大利亚、印尼等国的大项目和中长期合作取得突破,在西欧、北非、南美、东南亚、中亚-俄罗斯等海外战略区域建立了年产百万吨以上的原油生产基地;铁、铜、铝、铬、锌等矿种均在境外形成了一定的生产能力。另外,我企业在境外开展森林资源合作开发、渔业合作也取得较好成效。
4、加快形成中国的跨国公司,增强国际竞争力。近年来通过实施国际化经营战略,企业的国际竞争力日益显现,全球竞争、销售网络正在构建。中海油成为印尼最大的海上石油生产者之一,海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、万向等研发能力强、拥有自主知识产权和核心技术的高端产业领域的制造企业,在国际化经营中逐步形成了国际品牌,提升了“中国制造”的品牌影响力和品牌价值。
5、企业国际化经营的经济和社会效益显著。
6、境外经贸合作区建设取得新进展。目前巴基斯坦海尔家电经贸合作区及赞比亚中国经贸合作区两个合作区已经揭牌运行,泰国罗勇经贸合作区等其他合作区正在积极推进之中。
7、追求互利共赢,实现国际化经营的可持续发展。我企业在周边、拉美、非洲以及南太一些国家的拓展,已成为新形势下我巩固和发展同这些地区国家的关系、寻求双方利益交汇点的重要途径。我与有关国家在重大项目上卓有成效的合作,为双边关系提供了重要支撑。
解决未来经济发展面临的突出矛盾需要加大企业国际化力度
未来我国经济发展也存在不少困难和问题,特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式,同时也需要加大推进企业国际化经营的力度,更深入参与经济全球化,更充分地利用两个市场、两种资源,提高参与全球范围内优化配置资源的程度。
第一,缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。我国是资源相对贫乏的国家,如我国人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的1/8和1/20,在已探明的45种主要有色金属资源中,我国人均储量仅为世界平均水平的一半。进入新一轮经济增长周期以来,一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧,对国际市场依赖加深。未来,伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张,能源资源矛盾可能还将持续或加剧。需要推动有实力的企业开展国际化经营,加强海外资源的合作开始与利用。
第二,是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。我国新一轮经济周期中,投资扩张加大了产能过剩,据估计目前制造业产能闲置率已经较高,需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。同时,我国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强,具有多元化的比较优势,加快国际化经营步伐是产业升级的需要。
第三,是缓解国际贸易摩擦的需要。我国已进入贸易摩擦高发期。未来,在我国高投资、低消费的结构性失衡较长时间持续条件下,国内市场竞争还将不断加剧,我国制造业特别是消费品对国外最终需求的依赖也将持续,企业迫切需要开拓国际市场,但却遭到形形色色的贸易保护主义的束缚。而推进企业国际化经营、加大对外投资合作力度,有利于为当地经济发展和就业做出积极贡献,有利于缓解与有关国家的贸易不平衡,是化解贸易摩擦的重要途径。
第四,提高自主创新能力、建设创新型国家,需要提高企业国际化经营水平。目前,发达国家都是充分利用外部智力资源和国际化程度最高的国家;进入新世纪以来,芬兰、瑞典等新经济典范其自主创新也都是建立在企业国际化经营基础上,如芬兰只有500万人口却拥有一个国际化程度最高的跨国公司诺基亚。我国也必须走开放条件下的自主创新之路,不仅要引进来,还要“走出去”。通过支持有实力的企业对外投资合作、设立产品设计和研发中心、开展海外并购等,提供利用外部智力和研发资源的水平,招揽国外高端人才,锻炼培育自己的国际化人才队伍。
第五,是提高企业核心竞争力的需要。我国虽然已成为世界工厂,但总体上仍处于国际分工的低端,非价格竞争力不强。要提高我国在国际产业链、创新链和价值链中的位置,关键是提高产业和企业核心竞争力。积极开展国际化经营,一是可以学习借鉴国外企业的现代经营模式,在全面深化外部分工作基础上优选培育有竞争优势的主导业务环节,走上基于创新的差异化竞争之路;二是学习引入国外先进的管理方法,实现业务流程再造,建立健全供应链管理体系,实现资源在国内国际范围内的优化配置;三是通过对外投资合作与并购,建立自己的海外营销网络,既改变目前单纯依赖国外中间商的局面,更为建立以市场需求为导向的产品开发设计和研发体系创造条件。
第六,稳步开展服务业国际化经营,加快服务业发展与升级。“十一五”规划明确提出要加快发展服务业,提高服务业的比重和水平,特别是大力发展生产性服务业。今年出台的国务院7号文件对加快服务业发展与升级做了全面部署,并将扩大服务业对外开放、积极承接国际服务外包作为发展服务业的重要途径。为了适应世界服务业信息化现代化全球化的新趋势,我国在着力推动服务业引进来的同时,也不能忽视“走出去”。要逐步创造条件支持有实力的服务业企业开展国际化经营,在大风大浪中锻炼成长,引入国外服务供应商先进的管理系统、经营理念、软硬件技术以及新的业态,提升服务业创新能力,加快服务业现代化。
第七,加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。跨国公司是经济全球化的主体,在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位,而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。我国要加快从经贸大国向强国的转变,由中国制造向中国创造的转变,全面提升在国际分工中的地位,也必须加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。这就要求我们必须适应形势变化,不断完善相应的战略和政策,不断提高企业国际化经营水平,在参与激烈的国际竞争过程中提高跨国经营企业的实力、能力,孕育培育具备核心竞争力的国际知名品牌。
第八,加快企业国际化步伐也是促进国际收支平衡的需要。我国近年来外汇储备增长很快,到今年三季度末已超过14000亿美元,居世界第一位。而直接投资项目净流入是外汇储备增加的重要来源。我国目前已经进入直接投资项目净流入减少的阶段,已有能力和条件逐步加快企业国际化步伐,以企业为主体扩大对外直接投资和其他形式的投资,达到缓解国际收支失衡、减轻人民币升值压力和流动性过剩的效果。

摘要:当前,经济全球化浪潮滚滚而来,我国企业的跨国经营已取得一定进展,但还存在目的不明确,政策引导、协调不力,企业研发水平低,缺乏技术优势等问题。因此,我国企业开展跨国经营应调整对策,要有明确的跨国经营目标,避免企业之间的恶性竞争,扬长避短,循序渐进,打造核心产品,同时加强对知识产权的保护。 人类进入新世纪,经济全球化的浪潮滚滚而来,使越来越多的国家融入到世界经济体系之中。如果说20世纪80、90年代我们通过“请进来”,实现了国民经济的初次腾飞,从而拉近了我国与西方发达国家的距离,那么,现在则应该在此基础上通过“走出去”来实现全球资源共享的目的,以分享经济全球化所带来的经济效益,因为跨国经营会给我国企业带来国内经营无法给予的好处。 跨国经营乃国内经营的延伸,属企业经营范畴,是指市场经营主体为拓展生存及发展空间而跨出其母国地域界线,在海外从事经营业务的一种市场行为方式,是企业国际化的高级形式。换言之,跨国经营是指企业以国际市场为舞台,从全球战略出发,自觉参与国际分工和国际经济活动,在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构,广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动,其目的是通过对全球资源的合理配置来获取跨国经营效益,即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利润,以实现经济利益最大化。 一、我国企业跨国经营的现状 截止到2002年6月底,我国境外投资设立的非金融类经营机构为6758家,协议投资总额132亿美元,中方投资额近100亿美元;累计签订对外承包工程合同额1053亿美元,完成营业额752亿美元;累计签订对外劳务合作合同额281亿美元,完成营业额220亿美元,外派劳务累计超过260万人次。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运作良好,经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展。 这些由国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业,尽管其发展势头十分迅猛,但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示,目前海外的中资企业1/3发展较好,并获得盈利;1/3处于维持阶段;另外1/3则陷入亏损或处于停业状态。这种状况固然与我国企业走向海外时间不长,缺乏应对国际市场竞争经验等外部因素有关,还与政府的引导作用不够,企业自身策略运用不当有关,应该引起各方面的注意并加以解决。 二、我国企业跨国经营存在的问题 1.“走出去”的目的不明确 “走出去”战略,是政府倡导、鼓励的一种企业行为,但是“走出去”的主体是企业,企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中,不乏有影响的企业,但是“走出去”的成功案例并不多,一个主要原因就是对于众多企业而言,当“走出去”上升为国家战略后,既是一种无法回避的外在压力,也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下,认为“走出去”一定海阔天空,风光无限,因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划,缺乏长期的战略思考和科学的管理体系,在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面,往往缺乏论证,经营方式单一,不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下,盲目投资,缺乏适应当地市场需求的实际人才,经营管理不能完全市场化,仍然处于半政府状态,这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的,“走出去”不能单凭热情,企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出,“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术,才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力,许多专家建议,企业在“走出去”时还应三思而行,仅凭一腔热血是支撑不了多久的,企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。 2.政策引导、协调不力 到目前为止,我国尚无海外投资的整体战略和行业规划,也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调,各部门、各地区以及企业之间各自为政,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。 中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前,越南人基本上是以自行车为主要交通工具,到目前为止,自行车基本上全变为摩托车了,据2000年年底的统计,越南人每 7人拥有一辆摩托车,而在首都河内,每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家,在1999年时,日本本田有着80%的市场占有率,不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80%,但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的,相反,现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争,热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调:一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中,中国摩托车在越南的数量猛增,其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整,每次约下降70美元,到2000年年底,270美元已接近成本价,高利润期维持了不到一年的时间。现在,尽管占领了大部分市场份额,利润率却越来越低,对于价格战的恶果,已无力回天,正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场,日本企业却可以坐在谈判桌前,商量一致对外的价格策略,因而一直到现在为止,日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因,在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性,再加上政府缺乏整体规划,造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段:一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。 价格战是我国企业竞争的主要手段,不论是同国外企业还是同国内企业,似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一,本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销,结果由于我国企业自己经营策略不当,只要有一个企业去开辟某个市场,其他企业总是一下子蜂拥而上,把国内的恶性竞争延续到了国外,不仅损害了我国企业的形象,而且再一次丧失了市场,如果常此下去,我国企业在国际市场上将很难立足。 3.保护知识产权的意识不强 我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外,还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际,不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》,也就是说,越南政府开始出面扶持本国企业了,这对于我国企业来讲,无疑是雪上加霜,因为,我国企业在进入越南市场后,为了争夺市场,纷纷和越南人合作,将技术甚至图纸无偿提供给越南人,结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术,很快就可以实现摩托车生产的国产化,越南政府当然要扶持其国内企业了。 反观我国和日本摩托车企业合作多年,日本企业不要说核心技术,就是简单的零件也要我国企业拿钱去买,不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因,而其他行业、企业同样存在着类似的问题。 4.企业研发水平低,缺乏技术优势 尽管我国企业工业品的产量很大,价格较低,不少产品具有一定的价格优势,能够占领不少的市场份额,但从国际上看,我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势,这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此,目前我国对外投资的企业,多数为贸易加工型,产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术,才能在国际竞争中有立足之地。 三、我国企业跨国经营的对策 1.企业要有明确的经营目标 跨国经营的主体是企业而不是政府,因此,国内企业在大举开拓国际市场时,首先应该考虑的是,自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售,还是为了贴近发达国家的消费者,以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡,吸引拔尖人才,还是为了在全球范围内优化生产布局,以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构,降低采购成本,还是为了打进竞争者的后院,控制竞争者的本国市场?很显然,不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。 2.政府引导企业协调发展,避免我国企业之间的恶性竞争 一旦确定了国际化的目的,接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营,实际上是企业的价值链在地理上的拓展,价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动,哪些应当安排在国内,哪些应当安排在国外,它直接影响到企业跨国经营的业绩。 目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富,加工制造业相对落后,劳动力成本低,投资空间大,他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度,有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面,与当地竞争对手相比,都拥有一定比较优势,而且运营成本相对较低,因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性,此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限,市场秩序混乱,甚至政局还时常出现动荡。此外,当地产业体系与我国同构,我国企业的集中涌入,使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。 与新兴市场相比,欧、美、日等发达国家的市场透明度较高,法律体系完善,基础设施良好,而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题,而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼,全盘考虑。以英国为例,那里科技发达,研发力量雄厚,但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂,进行加工装配,很可能得不偿失。相反,如果在英国开展技术合作,吸收当地优秀人才,消化当地的先进技术,最后把研发成果拿回国内生产,我国企业应会大有作为。 因此,政府要加大宏观引导力度,整体规划,鼓励企业从实际情况出发,正确选择要进入的市场,然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略,放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。 3.扬长避短,循序渐进 市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响,由于跨国经营的复杂性,处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场,用比较灵活的进入方式,以学习的态度,作试探性的摸索,并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教,在实践中积累经验,建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍,然后逐渐形成策略,优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售,再合资,然后收购合资方,最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小,能力较弱,经验不足,在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中,无论是技术还是管理方面均不占优势,因此,可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。 同时,要避免与大的跨国公司直接展开竞争,而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域,充分依托母公司的优势,集中力量做好单一业务,力争“小而精”,在短期内迅速增强自己的实力,然后,再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后,才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。 4.研究开发本土化,打造核心产品 企业要“走出去”,实施跨国经营,需要将产品品牌打出去,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后,在产品品牌本土化方面不遗余力,在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样,产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验,跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外,而是要针对不同国家的消费者重新设计产品,而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场,增加产品品牌的成功率。所以,许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构,仅从1998年至今,各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个,且有愈演愈烈之势,这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才,一个很重要的原因就是要研究我国社会,开发适合我国市场的产品,以更好地适应本土化的要求。 跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品,要成功占领当地市场是非常困难的。因此,我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。 5.加强对知识产权的保护 加入世贸组织后,随着市场的进一步开放,会有很多的商机,但是企业必须提高产品的技术含量,没有科技含量的产品很难长久占领市场,同时企业要注意保护自己的技术,否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销,很容易造成企业间的恶性竞争,影响我国企业的整体声誉。

企业国际化经营 什么是企业国际化经营? 企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。 企业国际化的动因 不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个: (一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。 (二)寻找低成本的资源。 企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。 (三)打造核心竞争力。 核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。 企业国际化经营环境分析 企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。 (一)政治法律因素。 国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含: 1.政治制度; 2.国家安全; 3.商品检验法规; 4.劳工法案; 5.知识产品保护。 (二)经济因素。 需要特别予以重视的经济因素包括: 1.经济体制; 2.经济发展水平; 3.经济稳定性; 4.汇率变化; 5.税收政策; 6.通货膨胀率。 (三)社会文化因素。 每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大?研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中,企业面对的主要挑战是,如何在不同国家的多样化的社会文化环境中,制定并实施有效的国际化战略。 国际化经营战略选择 企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。 (一)国际化战略。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划,是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道,不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权,可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。 3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷,对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。 (二)进入国际市场的方式。 企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。 国际企业全球化战略的种类 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段,国际企业的经营战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹,但四者又不是可以完全相互替代的关系,而是既相对独立又相互依存的关系。 产品出口战略 产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用,对于大企业,这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于,它是全球化战略的起点,为更深层意义上的国际合作奠定了基础。 对于大多数国际企业而言,通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地,大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少,而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。 优点 1、增强抵御市场风险的能力,降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。 2、通过将国内产品直销海外,企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制;而若生产设施分建在世界几个地区,或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛,这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制,对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术,并促进产品快速更新换代。 3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模,继续利用国内生产资源。 缺点 1、企业必须对付外国市场的各种障碍,如关税及各种形式的非关税壁垒等。 2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。 3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。 4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。 契约协议战略 通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹,成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然,同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。 目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。 1.许可证贸易 指通过签订许可合同(Licensing Contract),由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方,输入方支付给输出方专利权使用费。 国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行,互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中,许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。 优点: (1)不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。 (2)它是穿透国外市场障碍的有力武器。 缺点: (1)控制程度低 (2)培育竞争对手 2.特许经营(Franchising) 是许可证贸易的一种变体,特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者,后者则支付一定金额的特许费(Franchising fee)。 在美国,特许经营正成为增长最快的贸易形式。 优点: (1)它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。 (2)通过出售一揽子特种经营权,提高了特许专业公司的知名度。 (3)特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中,可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。 缺点: (1)特许经营主要适用于那些服务行业,而对于高技术产业或一般制造业则不适宜,也很难推而广之。 (2)与许可证贸易相似,一旦特许经营协议签字生效后,管理上也易于出现失控现象,特别是在发展中国家,由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则,文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。 3.分包(Sub-letting) 是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。 优点: (1)精悍主业 (2)降低成本 (3)获得技术竞争优势。 缺点: (1)自身生产能力的弱化,以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。 (2)生产经营的空洞化。 对外直接投资战略 对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI),是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心,以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权,即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权,能够行使表决权,并在经营管理中享有发言权。 对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定,信息技术革命的日新月异,贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进,只要这一趋势不变,国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎,推动世界经济向前发展。 国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种:一是采取新建(Greenfield)的办法;另一是兼并和收购(Mergers and Acquisitions)的办法。 1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment) 即独资企业,其所有权全部属于投资者,投资者提供全部资金,独立经营,获取全部利润。 优点: 有效克服进口限制,比出口能更深入地打入目标国市场,营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。 缺点: 创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。 特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下,新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移,其弊端的日益显现,新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。 2.跨国并购(M&A) 企业并购是企业兼并与收购的总称,前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。 目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。 优点: (1)并购可以使企业迅速进入目标国市场。 (2)并购可以迅速扩大产品种类。 (3)并购与“当地化”战略相辅相成。 (4)并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。 缺点: (1)并购过程中价值评估困难。 (2)各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异,并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善,并购后往往会出现貌合神离的局面,导致企业面临经营控制不灵的风险。 (3)企业并购使企业出现两极分化,会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局,从而形成产品市场价格上涨,要素市场失业者众多,而企业则会出现惰性滋生,创新动机减弱,以及因规模过大而产生效率低下等问题。 国际战略联盟 国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界,在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗,是更高形式的、更为激烈竞争的开始。 1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年,美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。 1.国际战略联盟的形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应 面向全球的市场导向 2.国际战略联盟的类型 研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业,共同开发新技术和共同研制某种新产品,共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险,共享研制所产生的利益,但不组成经营实体。 制造生产战略联盟 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中,常见是产品品牌的联盟。 联合销售战略联盟 国际企业间达成相互销售对方产品(或合作生产的产品)的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。 合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起,共同生产、共担风险和共享收益。 3.优点 (1)提升竞争力。 (2)分担风险并获得规模和范围经济。 (3)扩张市场。 (4)防止竞争过度。 (5)挑战“大企业病” 4.缺点 (1)合作难度大。 (2)利益平衡很难达到。 (3)合作开发的技术被滥用。 中国企业的全球化之路 (一)中国企业国际化进入新阶段。 2005年,中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计,前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元,较上年同比增长23.7%,其中出口5464.2亿美元,增长31.3%,进口4780.8亿美元,增长16.0%;累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。 (二)中国企业国际化面临的主要障碍。 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期,取得了很大的成绩,但是国际化程度还不高,发展还不成熟,同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面: 1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍,导致发展速度低,投资规模小,生产经营不成规模,海外并购对象质量不高等情况长期存在。 2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才,中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场,这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才,金融人才,严重限制了中国企业的国际化发展。 3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验,组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在:一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。 4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可,是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 中国企业国际化的途径 中国企业国际化要做好五个方面的工作: 1.培养国际化经营人才。 2.建立全球组织架构。 3.进行跨文化整合。 4.从事国际品牌推广。 5.打造企业核心竞争力。 希望我提供的这份资料能对你有帮助。

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中国企业实施战略管理的原因: 一、为了适应竞争环境的需要。现在企业所面临的环境所发生的变化主要体现在3个方面,可以用"3C"来概括: 第一个"C"是中国企业外部环境的变化。 第二个"C"是竞争形态在变化:过去的竞争是所谓的静态竞争,而现在的竞争是动态的竞争。 第三个"C"就是变化的本身也在变化:首先是变化的内容在变化,如企业电子商务、ERP等信息系统的运用;其次是变化的周期在缩短;最后是变化的突然性增加了。 二、科学技术在飞速地发展,企业就需要顺应这些发展而制定自己的发展方向。主要体现在以下3个方面:一是信息技术的发展迅速。二是生物工程的发展非常快。三是纳米技术有了很大的发展。 三、建立现代企业制度的需要。股份制改造主要解决的是经营机制的问题,他解决不了企业的效益问题,效益问题要靠正确的企业战略管理去解决。 四、企业进行资本经营的需要。资本经营就是企业的兼并、收购、控股、参股等。 五、中国企业走向国际化的需要。

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