企业为什么要国际化

出处:游戏玩家inone    更新日期:2019-01-20
1000字、
论文形式.... 企业国际化经营
什么是企业国际化经营?
企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因
不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个:
(一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
(二)寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
(三)打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
(一)政治法律因素。
国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含:
1.政治制度;
2.国家安全;
3.商品检验法规;
4.劳工法案;
5.知识产品保护。
(二)经济因素。
需要特别予以重视的经济因素包括:
1.经济体制;
2.经济发展水平;
3.经济稳定性;
4.汇率变化;
5.税收政策;
6.通货膨胀率。
(三)社会文化因素。
每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大?研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中,企业面对的主要挑战是,如何在不同国家的多样化的社会文化环境中,制定并实施有效的国际化战略。
国际化经营战略选择
企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。
(一)国际化战略。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划,是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道,不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权,可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷,对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。
(二)进入国际市场的方式。
企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
国际企业全球化战略的种类
国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段,国际企业的经营战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹,但四者又不是可以完全相互替代的关系,而是既相对独立又相互依存的关系。
产品出口战略
产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用,对于大企业,这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于,它是全球化战略的起点,为更深层意义上的国际合作奠定了基础。
对于大多数国际企业而言,通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地,大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少,而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。
优点
1、增强抵御市场风险的能力,降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。
2、通过将国内产品直销海外,企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制;而若生产设施分建在世界几个地区,或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛,这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制,对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术,并促进产品快速更新换代。
3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模,继续利用国内生产资源。
缺点
1、企业必须对付外国市场的各种障碍,如关税及各种形式的非关税壁垒等。
2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。
3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。
4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。
契约协议战略
通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹,成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然,同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。
目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。
1.许可证贸易
指通过签订许可合同(Licensing Contract),由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方,输入方支付给输出方专利权使用费。
国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行,互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中,许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。
优点:
(1)不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。
(2)它是穿透国外市场障碍的有力武器。
缺点:
(1)控制程度低
(2)培育竞争对手
2.特许经营(Franchising)
是许可证贸易的一种变体,特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者,后者则支付一定金额的特许费(Franchising fee)。
在美国,特许经营正成为增长最快的贸易形式。
优点:
(1)它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。
(2)通过出售一揽子特种经营权,提高了特许专业公司的知名度。
(3)特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中,可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。
缺点:
(1)特许经营主要适用于那些服务行业,而对于高技术产业或一般制造业则不适宜,也很难推而广之。
(2)与许可证贸易相似,一旦特许经营协议签字生效后,管理上也易于出现失控现象,特别是在发展中国家,由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则,文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。
3.分包(Sub-letting)
是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。
优点:
(1)精悍主业
(2)降低成本
(3)获得技术竞争优势。
缺点:
(1)自身生产能力的弱化,以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。
(2)生产经营的空洞化。
对外直接投资战略
对外直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI),是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心,以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权,即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权,能够行使表决权,并在经营管理中享有发言权。
对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定,信息技术革命的日新月异,贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进,只要这一趋势不变,国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎,推动世界经济向前发展。
国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种:一是采取新建(Greenfield)的办法;另一是兼并和收购(Mergers and Acquisitions)的办法。
1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment)
即独资企业,其所有权全部属于投资者,投资者提供全部资金,独立经营,获取全部利润。
优点:
有效克服进口限制,比出口能更深入地打入目标国市场,营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。
缺点:
创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。
特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下,新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移,其弊端的日益显现,新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。
2.跨国并购(M&A)
企业并购是企业兼并与收购的总称,前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。
优点:
(1)并购可以使企业迅速进入目标国市场。
(2)并购可以迅速扩大产品种类。
(3)并购与“当地化”战略相辅相成。
(4)并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。
缺点:
(1)并购过程中价值评估困难。
(2)各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异,并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善,并购后往往会出现貌合神离的局面,导致企业面临经营控制不灵的风险。
(3)企业并购使企业出现两极分化,会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局,从而形成产品市场价格上涨,要素市场失业者众多,而企业则会出现惰性滋生,创新动机减弱,以及因规模过大而产生效率低下等问题。
国际战略联盟
国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界,在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗,是更高形式的、更为激烈竞争的开始。
1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年,美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。
1.国际战略联盟的形成条件
各自的比较优势
相近的战略目标
独立的法人资格
长期的合作伙伴
联盟的协同效应
面向全球的市场导向
2.国际战略联盟的类型
研究开发战略联盟
具有充分独立性的两个或多个国际企业,共同开发新技术和共同研制某种新产品,共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险,共享研制所产生的利益,但不组成经营实体。
制造生产战略联盟
国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中,常见是产品品牌的联盟。
联合销售战略联盟
国际企业间达成相互销售对方产品(或合作生产的产品)的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。
合资企业战略联盟
是指国际企业将各自不同的资产组合在一起,共同生产、共担风险和共享收益。
3.优点
(1)提升竞争力。
(2)分担风险并获得规模和范围经济。
(3)扩张市场。
(4)防止竞争过度。
(5)挑战“大企业病”
4.缺点
(1)合作难度大。
(2)利益平衡很难达到。
(3)合作开发的技术被滥用。
中国企业的全球化之路
(一)中国企业国际化进入新阶段。
2005年,中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计,前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元,较上年同比增长23.7%,其中出口5464.2亿美元,增长31.3%,进口4780.8亿美元,增长16.0%;累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。
(二)中国企业国际化面临的主要障碍。
中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期,取得了很大的成绩,但是国际化程度还不高,发展还不成熟,同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面:
1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍,导致发展速度低,投资规模小,生产经营不成规模,海外并购对象质量不高等情况长期存在。
2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才,中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场,这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才,金融人才,严重限制了中国企业的国际化发展。
3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验,组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在:一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。
4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可,是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。
中国企业国际化的途径
中国企业国际化要做好五个方面的工作:
1.培养国际化经营人才。
2.建立全球组织架构。
3.进行跨文化整合。
4.从事国际品牌推广。
5.打造企业核心竞争力。
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我国的企业国际化主要有四个途径: 一、吸收和利用外资: 吸引和利用外资与国内经济发展之间存在着内在的联系。如果一个国家和地区收入水平极低,国民收入少于400美元,这样的穷国或穷地区对跨国公司没有吸收力。因此当前对我国中西部地区实行经济倾斜政策、扶贫政策和东部沿海地区支持带动中西部地区的经济发展政策,逐步缩小东部地区和中西部地区的差距,是我国经济全面实现与国际接轨的首要条件。 二、对外商品贸易: 不同国家和地区的经济实体之间进行的跨边界商品交换活动,是国际化经营过程中的最初级,也是最重要的市场进入方式。一个国家通过生产率方面具有较大比较利益的商品或服务的进出口,可以获得可观的经济利益。 三、许可证贸易: 许可证贸易方式是技术贸易最主要、最基本的形式,其贸易的标的内容包括专利技术、商标和专有技术三方面。从我国情况看,一些具有高新技术的大型企业和高科技企业掌握了一定的专利技术和专有技术,具备了出口技术的条件,技术出口即可成为新的利润增长点。但是与国外企业相比,我国较多的企业产品生产技术落后,产品开发能力较差,与世界科学技术的飞速发展和产品升级换代步伐不相适应,急需引进消化一些必要的和关键性的生产技术,节省较大的产品技术开发投资,用较短的时间达到世界一流的生产技术水平,增强企业国际化经营的竞争实力。 四、对外直接投资: 对外直接投资主要有国际间企业购并、合资经营和独资新建企业几种形式。企业购并当前已成为国际直接投资的主要形式。通常是一家占优势的公司吸收一家或更多的公司来扩大自己的经营规模和经营领域。根据以下有利条件,可选择企业购并方式:为竞争和占领国际市场,在国外组织生产和销售,绕过国际贸易的关税和非关税壁垒;能够提高企业的规模经济,降低生产成本,有利于企业组织专业化生产,先进的管理方法和科研开发能力等资源也可以得到充分共享;可以使企业以较低的成本进入新的行业;可以使企业获得某些竞争优势并有利于实现经营“当地化”;被购并企业有发展前途和获利能力;能获取技术信息,管理知识,经营决窍等公开市场不易获得的稀缺资源。

1、扩大出口,开拓海外市场。过去20多年来,开拓国际市场始终是中国企业海外投资的首要动机。近年来,我国企业充分利用各国市场进一步开放和加工贸易大发展的有利条件,通过海外投资办厂,带动我们的技术、设备、产品和服务的出口,改变了我们以往主要依赖产品贸易出口的模式。我国已有不少企业在东欧、东南亚、拉美和非洲设厂生产纺织品和服装。随着对外投资的增加,特别是境外经济贸易合作区的建立,每年形成的出口和产能转移规模更大。 2、促进产能转移和经济结构的战略性调整。近年来,我国企业通过海外投资向其他发展中国家转移当地需要的成熟技术,转移部分产能,既解决了国外市场的需要,又提升了我国和东道国产业结构,实现双赢。例如中国石油天然气集团公司按照“立足国内,发展海外,实施国际化经营”的战略目标,积极参与海外石油资源的开发,初步形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三大战略区,这其中我国的技术和设备发挥了极大的作用。 3、加强境外资源能源开发合作,充分利用国际资源取得新进展。我已与30多个国家建立资源能源长期合作关系,与俄罗斯、哈萨克斯坦、沙特、苏丹、澳大利亚、印尼等国的大项目和中长期合作取得突破,在西欧、北非、南美、东南亚、中亚-俄罗斯等海外战略区域建立了年产百万吨以上的原油生产基地;铁、铜、铝、铬、锌等矿种均在境外形成了一定的生产能力。另外,我企业在境外开展森林资源合作开发、渔业合作也取得较好成效。 4、加快形成中国的跨国公司,增强国际竞争力。近年来通过实施国际化经营战略,企业的国际竞争力日益显现,全球竞争、销售网络正在构建。中海油成为印尼最大的海上石油生产者之一,海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、万向等研发能力强、拥有自主知识产权和核心技术的高端产业领域的制造企业,在国际化经营中逐步形成了国际品牌,提升了“中国制造”的品牌影响力和品牌价值。 5、企业国际化经营的经济和社会效益显著。 6、境外经贸合作区建设取得新进展。目前巴基斯坦海尔家电经贸合作区及赞比亚中国经贸合作区两个合作区已经揭牌运行,泰国罗勇经贸合作区等其他合作区正在积极推进之中。 7、追求互利共赢,实现国际化经营的可持续发展。我企业在周边、拉美、非洲以及南太一些国家的拓展,已成为新形势下我巩固和发展同这些地区国家的关系、寻求双方利益交汇点的重要途径。我与有关国家在重大项目上卓有成效的合作,为双边关系提供了重要支撑。 解决未来经济发展面临的突出矛盾需要加大企业国际化力度 未来我国经济发展也存在不少困难和问题,特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式,同时也需要加大推进企业国际化经营的力度,更深入参与经济全球化,更充分地利用两个市场、两种资源,提高参与全球范围内优化配置资源的程度。 第一,缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。我国是资源相对贫乏的国家,如我国人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的1/8和1/20,在已探明的45种主要有色金属资源中,我国人均储量仅为世界平均水平的一半。进入新一轮经济增长周期以来,一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧,对国际市场依赖加深。未来,伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张,能源资源矛盾可能还将持续或加剧。需要推动有实力的企业开展国际化经营,加强海外资源的合作开始与利用。 第二,是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。我国新一轮经济周期中,投资扩张加大了产能过剩,据估计目前制造业产能闲置率已经较高,需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。同时,我国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强,具有多元化的比较优势,加快国际化经营步伐是产业升级的需要。 第三,是缓解国际贸易摩擦的需要。我国已进入贸易摩擦高发期。未来,在我国高投资、低消费的结构性失衡较长时间持续条件下,国内市场竞争还将不断加剧,我国制造业特别是消费品对国外最终需求的依赖也将持续,企业迫切需要开拓国际市场,但却遭到形形色色的贸易保护主义的束缚。而推进企业国际化经营、加大对外投资合作力度,有利于为当地经济发展和就业做出积极贡献,有利于缓解与有关国家的贸易不平衡,是化解贸易摩擦的重要途径。 第四,提高自主创新能力、建设创新型国家,需要提高企业国际化经营水平。目前,发达国家都是充分利用外部智力资源和国际化程度最高的国家;进入新世纪以来,芬兰、瑞典等新经济典范其自主创新也都是建立在企业国际化经营基础上,如芬兰只有500万人口却拥有一个国际化程度最高的跨国公司诺基亚。我国也必须走开放条件下的自主创新之路,不仅要引进来,还要“走出去”。通过支持有实力的企业对外投资合作、设立产品设计和研发中心、开展海外并购等,提供利用外部智力和研发资源的水平,招揽国外高端人才,锻炼培育自己的国际化人才队伍。 第五,是提高企业核心竞争力的需要。我国虽然已成为世界工厂,但总体上仍处于国际分工的低端,非价格竞争力不强。要提高我国在国际产业链、创新链和价值链中的位置,关键是提高产业和企业核心竞争力。积极开展国际化经营,一是可以学习借鉴国外企业的现代经营模式,在全面深化外部分工作基础上优选培育有竞争优势的主导业务环节,走上基于创新的差异化竞争之路;二是学习引入国外先进的管理方法,实现业务流程再造,建立健全供应链管理体系,实现资源在国内国际范围内的优化配置;三是通过对外投资合作与并购,建立自己的海外营销网络,既改变目前单纯依赖国外中间商的局面,更为建立以市场需求为导向的产品开发设计和研发体系创造条件。 第六,稳步开展服务业国际化经营,加快服务业发展与升级。“十一五”规划明确提出要加快发展服务业,提高服务业的比重和水平,特别是大力发展生产性服务业。今年出台的国务院7号文件对加快服务业发展与升级做了全面部署,并将扩大服务业对外开放、积极承接国际服务外包作为发展服务业的重要途径。为了适应世界服务业信息化现代化全球化的新趋势,我国在着力推动服务业引进来的同时,也不能忽视“走出去”。要逐步创造条件支持有实力的服务业企业开展国际化经营,在大风大浪中锻炼成长,引入国外服务供应商先进的管理系统、经营理念、软硬件技术以及新的业态,提升服务业创新能力,加快服务业现代化。 第七,加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。跨国公司是经济全球化的主体,在国际贸易、投资、研发、技术交流以及国际生产要素重组与产业转移占据日益重要的地位,而国际知名品牌则是一国产业国际竞争力的重要标志。我国要加快从经贸大国向强国的转变,由中国制造向中国创造的转变,全面提升在国际分工中的地位,也必须加快培育自己的跨国公司和国际知名品牌。这就要求我们必须适应形势变化,不断完善相应的战略和政策,不断提高企业国际化经营水平,在参与激烈的国际竞争过程中提高跨国经营企业的实力、能力,孕育培育具备核心竞争力的国际知名品牌。 第八,加快企业国际化步伐也是促进国际收支平衡的需要。我国近年来外汇储备增长很快,到今年三季度末已超过14000亿美元,居世界第一位。而直接投资项目净流入是外汇储备增加的重要来源。我国目前已经进入直接投资项目净流入减少的阶段,已有能力和条件逐步加快企业国际化步伐,以企业为主体扩大对外直接投资和其他形式的投资,达到缓解国际收支失衡、减轻人民币升值压力和流动性过剩的效果。

国际化正在成为越来越多中国企业的必修课,这在几年前几乎是不可思议的。那个时候,国际化只是个别人的事情,与大多数企业无缘。人们看到更多的是外国企业走进来,而不是中国企业走出去。但是,今天不同了,好象猛然之间,我们发现一批中国企业已经踏上国际化征程,更有一批企业厉兵秣马磨刀霍霍。 一说到国际化,人们常常有无所适从的感觉,一边是大企业的老总们大谈国际化的理想和战略,一边是国际化专家学者谆谆告诫当心陷阱。这其实反映出走出去之初中国企业乃至整个社会对国际化的陌生。这其实也是正常的,毕竟,当我们的企业家面对“你能在短时间内实现赢利吗?”这样的追问时,心里并不是那么有底气。 的确,能否在短时间内实现赢利,考验着中国企业家的信心。在大多数时候,不能在短时间内赢利,可能就意味着国际化中途夭折。对于整体实力不够强的中国企业来说,刚刚开始的国际化正是需要全方位投入的时候,投入的很大一部分从国内市场赢利得来。而一个必须正视的现实是,中国企业国内市场的赢利能力并不强。因此,能否对海外市场形成持久支持,是一个问题。以刚刚跻身世界500强的海尔为例,其国际化战略的一个显著特征就是走高端路线:从高端市场(如美国市场)做起,产品同样定位于高端。这样的定位,让海尔必须有能力在相当长的时间内承担国际化带来的亏损。但是,我们看到海尔的国内赢利能力并不强,这样的情况下,企业很难对国际化形成持久支持。 事实上,中国企业国际化面临的不仅仅是能否在短时间内实现赢利的问题。就品牌而言,中国企业同时面临两大品牌瓶颈,一是企业品牌瓶颈,一个是国家品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”,很容易理解,那就是企业自身的品牌形象尚不能对国际化形成有效支持,中国品牌从全球来看,大多数属于“国内品牌”,还没有上升到“全球品牌”的高度,影响力基本上局限于国内市场,对海外市场没有多大影响力。所谓“国家品牌形象瓶颈”,也不难理解。虽然近年来中国政治、经济影响力有很大提升,但是,中国在全球的形象仍然是“大而不强”。这个形象的形成,尤其和中国对世界技术创新贡献比较小有关。事实上,中国出口到海外的产品大多数属于劳动密集型产品,这样的产品结构更加强化了他国消费者对中国国家品牌形象的不良印象。“国家品牌形象”对企业国际化的影响,许多人还没有充分认识到,过去,大家认为只要企业形象好就够了,现在看这种观点是不全面的。企业形象对市场的影响是直接的,国家品牌形象的影响是间接的。为什么几乎所有的中国产品都只能在美国低端市场销售?难道所有中国产品都没有人家的好吗?非也,是中国国家品牌形象不济,造成美国消费者普遍对中国产品存在偏见。企业品牌形象和国家品牌形象“双弱”,致使中国企业开发美国等高端市场十分困难。这也就是为什么海尔在美国苦苦奋斗了几年,仍然难以获得大的突破的很重要原因。 但是,我们是不是因此就可以得出“海尔应该退出美国市场”的结论呢?显然不能。因为判断一个企业国际化是否成功,有一套完整的标准,能否在短时间内实现赢利,只是这套标准中的一个,甚至一个都算不上。一般来说,一个成功的国际化企业,必须同时满足三大条件:第一,这个品牌必须建立稳定的国际影响力;第二,其全球市场地位必须处于持续强势局面;第三,企业必须做到在一个相对长的时间内持续赢利。同时符合上述三大条件,这个企业才能称为国际化企业。当然,这三个指标是一个框架式指标,或者叫母指标,还有一些子指标也很重要,比如,企业要建立一支高素质的国际化人才队伍,要实现从产品输出到资本的跨越等等。 中国人有时候特别不可思议,他们可以容忍一个企业的老板在经营国内市场时不把赢利当回事儿,却绝对不可以容忍老板经营海外市场时出现亏损。在大多数中国人看来,如果企业不能在短时间内实现海外市场的赢利,这个国际化就一定是失败的。这无疑是一个过去简单化的看法,是对国际化缺乏深刻认知的表现。这种情况类似于大多数人看跳水比赛,运动员的空中姿势是否到位他们不在意,只看这个运动员水花是否压得好。 事实上,同为亏损情况也不相同,一种是经营性亏损,即经营不善造成企业亏损;一种是战略性亏损,即亏损在预期之中,企业领导人有充分的心理准备,并为亏损准备了代价。对于战略性亏损,我认为有两个代表性的例子特别值得一提。一个是TCL。和汤姆逊彩电业务合并之后,许多媒体问李东生如何面对亏损,李的说法是争取“18个月实现赢利”。换言之,李东生已经做好2005年底之前亏损的准备了。但是,仍然有人对TCL2004年可能不太好看的年报念念不忘,好象TCL的国际化出现了什么大问题似的。但是,和人们疑虑重重形成强烈反差的是,TCL高层表现得很轻松,在他们看来,和汤姆逊、阿尔卡特合作,承担一定的亏损和上学要缴学费是一个道理。TCL高层关注的是,两个企业的合并重组,能否融合出具有竞争力的企业文化,只要文化融合顺利,就没有过不去的坎。另一个例子是LG。这个企业执著于国际化罔顾能否赢利,简直到了疯狂的地步。1993年,LG正式进入中国,但是,到2004年仍然未能实现赢利。但是,亏损并没有让LG对中国的国际化望而却步,其对中国的投资和开发力度反而越来越大。如果以我们通常的观念来衡量LG的话,应该说LG是一个地地道道的国际化失败者,11年的亏损不是任何企业都能接受的现实,但是,LG接受了。为什么?答案很简单:中国是一个大市场,对这个市场的任何投资和努力都是值得的。因此,承受十年亏损而痴心不改,表现出这个企业的远见性。 如果以这个道理看海尔,我们同样认为海尔今天的亏损,并不能成为我们否定它国际化的理由。 概括看来,中国企业国际化的风险主要体现在三个方面: 一、赢利风险。目前,走向国际市场的中国家电企业,能够实现赢利的不多,尤其那些已经走到资本国际化阶段的企业,能够实现赢利的更是少而又少。在这样的情况下,国际化的资金补充如何保证?对于企业确实是一个问题,毕竟企业国际化必须建立在自我造血机制之上,靠输血生存的国际化不是长久之计。 二、品牌风险。品牌形象对于企业的重要性不言而喻,没有品牌支撑的国际化不可能长久。但是,在外国强势品牌已先期进入并占据市场主导地位情况下,中国企业作为国际化的迟到者的发展空间是十分有限的,中国品牌如何在有限的空间下生存发展?无疑是一个严峻考验。 三、策略风险。目前,中国企业开发国际市场的策略往往是“营销第一,产品第二”,对营销策略的重视明显大于对产品的重视。这样的策略与大多数国际巨头的策略是不大一致的。这样的策略,能否保证企业国际化的持久性,也是一个问题。 总之,中国企业国际化的旅途不会是平坦的,要做好面对各种风险、困难和挑战的准备。事实上,中国企业家们正在建立这样的观念。 现在,人们习惯说这是“WTO时代”,那么,什么是“WTO时代”呢?我想,WTO时代最显著的标志应该是全球市场一体化。过去,中国企业心中的最高目标往往是打下中国市场,但是,现在不同了,时代要求中国企业必须建立全球视野,把中国市场作为全球市场的一部分来考虑,在谋划中国市场的时候,就想到未来的全球市场。也许大多数中国企业暂时没有这个实力,但是却不能没有这个观念。 对于中国企业来说,走出去既不是红毯铺地,也不是处处陷阱。是成功还是失败,很大程度上取决企业战略是否得当。 来源:《销售与市场》杂志

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